Transformation eines Bildungsträgers

Unser Kunde, ein Bildungsanbieter, hatte bereits verschiedene interne Großprojekte zur Zukunftssicherung begonnen bzw. abgeschlossen. Nun ging es ihm darum, den begonnen Weg als Transformationsprozess zu begreifen, dies entsprechend an Führungskräfte und Mitarbeitende zu kommunizieren, den Prozess selbst zu strukturieren und erfolgreich umzusetzen. Dabei war ihm zum einen der Schlüsselsatz „Betroffene zu Beteiligten zu machen“ besonders wichtig, was sich in den partizipativen Ansätzen im Rahmen der Transformation ausdrücken sollte. Zum anderen sollte Verständnis und Akzeptanz dafür geschaffen werden, dass die Transformation kein weiteres Projekt ist, sondern ein länger dauernder Prozess ist, der das Unternehmen in die Zukunft begleiten wird. In einem ersten virtuellen Workshop wurde dafür mit der Zielsetzung durch den Vorstand die Erwartung formuliert, und die Führungsebene hatte die Möglichkeit, mithilfe partizipativer virtueller Methoden ihre Sichtweise hierzu anhand ausgewählter Fragen zum Ausdruck zu bringen. Diese Ergebnisse bildeten nun u.a. eine weitere Basis, um den Prozess zu starten.

Das iTM begleitete diesen Prozess in den folgenden Schritten:

1. Aufnehmen und Auswerten Workshop-Ergebnisse und Kommunikation an den Leitungskreis. Dabei wurden die in Workshops formulierten Themen genauer beschrieben und für Startpunkte der Umsetzung genutzt.
2. Schnelles Generieren von low-hanging-fruits, gleichzeitig dabei erste komplexere Umsetzungs-Prototypen starten (Design Thinking Methode).
3. Bildung eines Transformationsteams crossfunktional: Zentral/Dezentral, GFs und Nachwuchs, Betriebsrat (max 8 Personen), erweitert 12 oder 16).
4. Steuerungsgruppe: Schärfung der Zielbildung und des Anforderungsraumes: „Wie soll der Bildungsanbieter nach der Transformation bzw. einzelner Schritte aussehen: in 2 Jahren, in 5 Jahren, in 10 Jahren?“ Die Workshop-Ergebnisse wurden in das neue Team gespeist.
5. Kommunikation steuern: Regelmäßig berichteten einzelne Mitglieder des Transformationsteams über interne Social Media, Chats und im Intranet. Es wurde längst nicht nur über E-Mail kommuniziert!
6. Agiler Prozess unter besonderer Beobachtung des Anforderungsraumes:

• Wie verändert sich das Umfeld, gibt es neue Regeln?
• Gibt es neue Player, neue politische (EU) Rahmenbedingungen?
• Wie verhalten sie unsere Marktbegleiter, wie agieren diese?
• Wie groß ist der „Markt“ – welche regionalen/landesspezifischen Besonderheiten gibt es?

7. Identifizieren von Change Agents in der Organisation: Durch Change Agents auf allen Ebenen wurde die Dynamik über den gesamten Zeitraum hinweg hochgehalten. Dieser Ansatz war gleichzeitig ein zentrales Element der Personalentwicklung.

Es entstand zunächst ein gemeinsames Bild: Sowohl des Status Quo, als auch über die Ziele des transformationalen Vorhabens. Dieses Zielbild wurde innerhalb einer 5- Jahres-Spanne konkretisiert. Daraus haben sich Strukturen für den Transformationsprozess sowie für ein begleitendes Kommunikationskonzept ergeben.

Neben der Klärung der Rahmenbedingungen für die Transformation wurde die MA- Zufriedenheit als Zielgröße etabliert.

Der Leitungskreis ist sich bewusst, dass mehr Verantwortung zu delegieren, nicht nur Freude auslöst, sondern auch Sorgen und Ängste hervorrufen kann. Das zu begleiten und den Menschen Sicherheit zu geben, ist eine wesentliche Erkenntnis.